Nous conseillons une grande prudence avant d’y avoir recours. Il s’agit de choisir avec soin le questionnaire, en fonction de ce que l’on compte faire avec les résultats obtenus. Il est évident que l’anonymat doit être assuré ; en même temps certaines informations sur le poste ou la fonction occupés sont nécessaire pour pouvoir exploiter les résultats. Il convient donc de s’assurer que le croisement des différentes informations ne permettra pas de « reconnaitre » une personne.

 

Ensuite, nous conseillons de prévoir précisément, avant l’administration du questionnaire, de quelle manière, et à qui seront restitués les résultats. Cela inclut la manière dont le psychologue va interpréter les données, et les conclusions qu’il pourra en tirer. Cette réflexion préalable permettra aussi de réfléchir à la pertinence d’un questionnaire en particulier dans un contexte précis : certaines questions fermées peuvent aboutir à attiser des tensions, alors même que l’objectif était de résoudre des problèmes. Les questions dichotomiques peuvent manquer de nuances, et cristalliser des conflits qui auraient pu être résolus en organisant des rencontres. 

 

Un écueil à éviter est celui de l’ « illusion d’objectivité » que procure le questionnaire : Il convient de rester conscient que ce dernier ne représente qu’une vision partielle, approximative, d’une réalité ; et qu’il est difficile d’en attendre plus qu’une description. La capacité de cet outil à orienter une action de transformation du travail demeure très restreinte.

 

Enfin, il ne faut pas perdre de vue le fait que les personnes qui ont répondu au questionnaire seront dans l’attente d’une restitution et certainement d’actions ; or le questionnaire peut ne représenter qu’une toute première étape, qui ne sera pas nécessairement suivie d’une intervention. Pour conserver la confiance des salariés sollicités, ainsi que pour éviter malentendus et déceptions, il convient de s’assurer que le cadre de la passation est bien communiqué et compris par les salariés concernés.